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　　ng28南宫娱乐官网中国工业 - 工控新闻 自动化新闻 中华工控网MichaelZhang先生今年39岁，在美国大型制造企业英格索兰(Ingersoll-Rand)位于上海的工厂里担任高级工程职务。他几乎每周都要接到猎头公司企图挖走他的电话。现如今，急需招聘工程师和管理人员的企业，常常为了延揽象Zhang先生这样的人才而不惜明争暗斗。此类人才的工作经验，使其在欣欣向荣的中国制造业具有明星般的吸引力。

　　近几个月来，中国制造业技术人才的短缺，尤其是具备西方企业管理经验的中国工程师的短缺，已成为制约中国工业继续狂热扩张的潜在因素之一。

　　这个课题是本系列报导将要研讨的几个课题之一。从今天开始，《FT全球经济报导》将刊登为期一周的系列报导，全方位关注中国制造业来势汹涌的迅猛增长，探寻中国国内正在发生的情势及其对全球的影响。

　　观察家们相信，中国在全球制造业中所占的份额，有望在20年的时间内，从目前的大约7%扩大至约25%。本系列报导将通过数十个对中国、美国、德国、法国、英国、瑞士和日本的领先企业的采访，探究那些对受到中国工业影响的企业来说所面临的最重要的问题。西方及日本公司在中国拓展业务时面临哪些实际困难？这些困难会在多大程度上抵销低成本工厂劳动力带来的效益？外国公司如何管理他们与中国国有集团的合资企业？哪几类制造业务最有可能转移到中国？

　　在中国从事制造业的企业所面临的最大问题之一是，熟悉西方或日本企业业务流程的合格工程师极为短缺，尽管这个问题迄今为止还很少见诸报端。

　　“要找到能为本公司工作的优秀或合适的工程师，实在是十分困难，”日本电子企业夏普(Sharp)中国业务总经理松尾宏司表示。该公司在中国的年营业收入达到2700亿日元，拥有1万名员工。“假如有几百名高水平的工程师突然从天而降，我们会把他们统统招聘进来。”

　　AddyLee是国际猎头公司AmropHever在中国的一名管理合伙人。他介绍说，尽管中国每年有成千上万名年轻的工程专业毕业生走出大学校门，但中国制造业的繁荣时期还不够长，尚未产生足够数量的高层次及经验丰富的人才。典型情况下，此类人才年龄在35至45岁之间，拥有在西方企业中的良好管理记录。

　　香港招聘公司TAK顾问公司(TAKConsulting)高级顾问梁文诗介绍说，人才数量如此有限，对他们的需求却如此旺盛，以致于工程师的薪酬水平正以“发疯般的”速度攀升。

　　西门子(中国)有限公司董事会成员彼得博格(PeterBorger)透露，这家德国公司最近曾试图招聘一位接近40岁的中国企业主管担任高层管理职务，但未能成功。该人士曾在一家深受尊敬的美国公司有过一段成功的工作经历，但他坚持要求得到50万美元的年薪，三倍于西门子的最高开价。

　　在稍低一点的级别上，有经验的工程主管(engineeringsupervisors)有望获得12万至20万人民币的年薪(尤其是在上海这样的地方，近期的快速增长使薪酬居高不下)，是普通工厂工人的10-15倍。具有良好职业记录的销售工程师可获得更好的待遇，其年薪有望高达5万至6万美元。近五年来，许多行业的工程师工资翻了一番，相当于年薪涨幅达到15%。

　　即便薪酬以这样的速度扶摇直上，目前中国工程师的工资水平仍比美国同行至少低四分之一。但这个差距正在迅速缩小，使中国基本劳动力的巨大供应量与技术性员工的严重短缺构成鲜明对照。

　　在天平的另一端，普通工厂工人的薪酬涨幅几乎为零。他们的收入水平往往只有西方工人的5%至10%。

　　虽然雇主为了招揽有经验的工程师而不得不支付的额外资金通常只占其总成本的一小部分，但据梁女士介绍，这种情形正“开始影响”在中国进行生产的“经济效益”。

　　也许更严重的是空缺职位对企业开展业务造成的影响。香港精英制模有限公司(AceMold)是一家塑料模具及部件供货商。该公司副总裁JackYeung表示，假如他能把手下150人的工程技术人员队伍再充实一下，而无需支付高得离谱的工资，他就能使模具加工业务方面的增长速度超过目前的每年10%。

　　当然，员工为了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。管理咨询公司“波士顿顾问公司”(BostonConsultingGroup)大中华区董事总经理林杰敏(JimHemerling)指出：“我经常从首席执行官们那里听说，他们的二把手宣布要跳槽走了。这种管理人员出走的情况会消耗大量的时间，足以影响企业的拓展计划。”

　　法国电子企业雷迪埃(Radiall)的中国业务主管殷寰本就是这样一位失望的雇主。殷先生表示：“找到合适的人员本来就很难。但最令人痛心的是，当你把他们培养才后，他们却为了更高的工资而远走高飞了。”

　　依维柯(Iveco)公司是意大利菲亚特(Fiat)工业集团成员，在南京有一家公共汽车和卡车制造厂。该厂副总经理贾罗代拉(GianMaurizioRodella)也对跳槽问题感到痛心。罗代拉先生说，近两年来，该厂3000名员工中已有50名很有前途的工程师为了更高的薪酬而被竞争对手挖走了。

　　为了遏止这种跳槽举动，许多在华的西方及日本企业，已在招聘当地工程师时将“惩罚性条款”写入聘用合同。这些条款规定ng28南宫娱乐官网，假如员工在进入公司后某段时期内离职，他们必须向公司返还一部分薪酬。返还数额往往相当于数千美元，名义上用来补偿公司的培训成本。

　　然而，当员工萌动跳槽之心的时候，金钱上的惩罚不是什么大不了的问题，因为新雇主往往很乐意替员工支付这笔罚款。这使得惩罚性条款成为一句空话，也加剧了薪酬水平的上涨。

　　自然地，比较开明的企业正试图通过精心设计的职业结构(careerstructures)来留住他们的中国高级工程技术人员。这往往意味着把的中国工程师派驻到海外职位。但荷兰电子集团飞利浦(Philips)中国区总裁张玥先生表示，这些努力有时候也会适得其反。

　　“为了加快培养年轻的中国工程师，我们曾把他们中的一些人安排到本公司在海外的营运地点，希望以后再让他们回来。但这种策略并不是次次都成功。情况往往是，他们太喜欢离开中国了；他们或者根本不想回来，或者只愿意在拿到天价薪酬的前提下回来。”

　　另一方面，包括西门子、英格索兰、以及瑞士/瑞典工程集团ABB在内的某些公司表示，他们在管理发展计划(managementdevelopmentprogrammes)方面取得了成功。此类计划的目标之一就是留住员工。

　　英格索兰公司的Zhang先生是赞同这些做法的人士之一。他是在三年前加入该公司的，此前他曾在中国为四家不同的企业工作，包括德国博世(Bosch)和日本电气(NEC)，积累了宝贵经验。他表示，尽管有猎头公司不断来电，他还是决定为英格索兰效力较长的一段时间。

　　“当然，我不会永远拒绝(猎头公司]。但就目前而言，英格索兰为我提供了不少机会。我在这里有相当不错的薪酬，但金钱还不是一切；拥有良好的企业氛围和一个不断鼓励你的老板也同样重要。”

　　对许多在中国的雇主来说，这番话蕴含着一个重要教诲：在人才如此紧缺的情况下，它们必须善待这些人才，否则他们会立马走人。

　　在德国大型工业集团林德(Linde)内部，流传着一则不那么好笑的笑线月，当中国把首名宇航员送上太空时，他准能看到林德集团在中国厦门市的工厂。林德厦门公司总经理海因里希温策尔(HeinrichWinzl)称，厂区占地面积如此之大，以至于“你可以在里面打高尔夫球”。

　　去年，该厂生产了1万辆叉车，一半在中国出售，其余出口。这一产量远远少于最初的预测。1993年，时任德国总理的赫尔穆特科尔(HelmutKohl)访问北京，并参加了该企业的开工剪彩，当时预测的年产量为2万辆。该企业由林德集团和国有的厦门叉车厂合资成立，双方分别持有60%和40%的股份。

　　林德集团的高层管理人员透露，在讨论厂区应该占地多大时，中方国有企业向他们提供的有关潜在市场规模的预测“纯属胡扯”。迄今为止，林德集团已向该企业投入7500万欧元，并称由于中方合资伙伴(已于1999年退出)过于乐观，该集团在厦门的工厂占地面积远远超出实际需要，导致经营成本居高不下。

　　“我们觉得自己受到了欺骗，”林德集团首席执行官沃尔夫冈赖茨勒(WolfgangReitzle)表示。

　　与中方合作伙伴共办合资企业是外资进入制造业的主要途径。但林德公司的艰辛历程又一次表明，在中国办合资企业会遭受怎样的挫折，或无法达到预期的目标。虽然成功的合资企业也不少，但对于外方合资伙伴来说，如何成功地管理这些企业通常充满挑战。

　　上世纪80年代至90年代早期，是中国吸引海外投资的初期阶段。那时政府无一例外地要求外国公司与某家国有企业进行合资。这样，当地企业一方面能够帮助外方学习如何在中国开展经营，另一方面也能获得先进的技术和管理技能。

　　近年来，中国政府对贸易和外国投资的态度更趋自由化。其结果是，包括林德在内的许多海外公司，已被允许持有这些合资企业的多数乃至全部股份。即便如此，在中国的许多制造商还是会受到合资双方紧张关系的影响：一方面，外国公司急于在中国实现有利可图的业务扩展，另一方面，中方合作伙伴(往往是国有企业)可能对增加本地就业或得到西方技术更感兴趣。

　　战略咨询公司麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(JonathanWoetzel)介绍说，在中国，合资企业中的外方人员往往会感受到一种“人为的制约”。

　　英国仪表制造商思百吉(Spectris)在中国雇佣750名员工，这些员工均在其全资拥有的企业工作。思百吉亚洲业务总裁唐兰伯斯(DonRambles)表示：“就我个人的经历而言，在中国建立合资企业的外国公司，多数会感到后悔。”

　　日本电子企业夏普(Sharp)在中国拥有四家合资企业。夏普中国业务总经理松尾宏司表示，由于存在官僚障碍，往往很难对这些合资企业进行重组，比如把两家公司合并为一家。“这虽然有助于外国企业削减经营开支，但中国政府部门通常对此无动于衷，”他说。

　　中国政府究竟会给外国公司重组乃至接管合资企业提供多少方便，在相当大的程度上取决于具体的产业。中国政府对电子之类的行业比较宽松，乐意让海外企业全盘掌管。但中国政府坚持认为，某些行业ng28南宫娱乐官网，如汽车装配，属于“战略性”行业，因此不允许外方持有股份超过50%。同样，发电设备制造企业的海外投资者通常也只能持有少数股份，但这种限制在电力输送行业就不适用，该行业允许外资100%控股。

　　这就难怪汽车工业出现了各种问题。由于中国的汽车产业发展迅速，许多外国公司都急于抢占先机，以占据较大的市场份额。

　　意大利汽车及工业集团菲亚特(Fiat)在中国有数家合资企业，但合资企业在业务拓展方面受到的约束给集团带来了一定的挫折感。菲亚特集团副总裁兼集团首席驻华代表孟斐璇(FrancoAmadei)表示：“政府(在汽车产业上)实行的政策，把种种限制强加到外国公司的经营活动上，这种情况不是太理想。依我看，这些限制不会在近期得到松缓。不过线年前相比，目前存在的困难已经少得多了。而且即便有某些限制，这些问题也不至于让我们停止在这里的业务。”

　　这番话的实际涵义，不妨由南京依维柯汽车有限公司(Naveco)主管运营的副总经理贾罗代拉(GianMaurizioRodella)来诠释。南京依维柯是由菲亚特集团重型车辆子公司依维柯(Iveco)和国有的南京汽车集团公司合资成立的企业，双方各持50%的股份，在南京制造公共汽车和卡车。

　　“我们每天都要打一场小仗，”依维柯的罗代拉先生在描述与中方合资伙伴的关系时这样说道。双方的争执往往围绕部件质量之类的问题：中方总是希望采用当地供货商(多数是国有企业)提供的部件，即便其质量不如进口部件。

　　近期的一个例子是，依维柯方面坚持认为，在南京生产的新型公共汽车系列，应采用意大利Brembo公司原装的刹车系统，而不是由Brembo在中国的合资企业生产的同型号产品。合资厂的产品更便宜，但依维柯方面称更有可能存在质量缺陷。

　　罗代拉先生表示，在Brembo的中国企业完成质量改进之前，进口部件的做法可能要持续六个月，这将使南京依维柯的年度供应开支增加1000万欧元。但从保障产品质量的意义上说，这笔额外开支是值得的。他说，合资企业的中方合作伙伴往往“不能理解”为什么要一如既往地确保高质量。

　　一些合资企业管理中的问题，则发生在德国大众集团(Volkswagen)在中国的两家大型汽车制造企业身上。这家德国汽车集团迄今已向其在中国的汽车制造业务投入了38亿欧元，并将在2008年之前再追加投资50亿欧元。大众在中国有两家汽车制造合资企业，中方合资伙伴分别是上海汽车工业(集团)总公司(上汽集团)和第一汽车集团公司(一汽集团)。这两家公司在中国汽车制造企业中均排名前三，也是国内市场上主要的竞争对手。

　　尽管大众汽车集团中国总裁雷斯能(BerndLeissner)宣称，他的公司与两家中方合作伙伴有着“良好的合作”，但据熟悉大众公司内情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后进行努力，试图通过实现供货商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。

　　虽然大众汽车集团否认它在这方面遇到了任何重大困难，但美国投资银行摩根士丹利(MorganStanley)汽车行业分析师尼古拉斯赫斯特(NicolasHirst)表示，该公司在汽车制造领域经营两家合资企业“是没有必要的重复”，既造成额外的成本，又导致了“营销良机的丧失”。

　　在汽车产业的领域，比如在部件供货商这个层面，合资双方这种时常不谐调的关系也带来了各种问题。这是英国部件供货商GKN公司上海业务副总经理乔治亚当(GeorgeAdam)的经验。

　　亚当先生说，他常常看到，汽车制造企业的合资双方不得不为未来产量之类的问题进行激烈的谈判。其结果是，部件订单的下达比欧洲及美国晚得多，给GKN这样的供货商制订生产计划带来了困难。

　　不过，尽管存在这些困难，也不能就此断定，在中国兴办制造业合资企业，必然会以失败或者失望告终。

　　美国印刷设备供货商高斯公司(Goss)在1994年就与上海电气集团成立了合资企业，双方分别持有60%和40%的股份。高斯公司总裁迪克苏蒂斯(DickSutis)表示，他发现中方合作伙伴是“诚实和可靠的”。苏蒂斯先生介绍说，合资公司在上海设立的工厂拥有800名员工，是高斯公司在全球发展最快的工厂，而中方合资伙伴“表现出强有力的企业家精神，与我们的配合非常良好。”

　　根据麦肯锡上海分公司华强森先生的说法，经营合资企业的经理人员的素质，对于企业的成功几率往往具有关键影响。“许多公司声称中国是它们最重要的三个经营区域之一，”他说，“但其中又有多少家公司会从最高层的三位老总中，抽调一位来主管中国业务呢？”

　　德国电气产品企业西门子(Siemens)在中国有40家合资企业。西门子(中国)有限公司副总裁彼得博格(PeterBorger)表示，在很多情况下，外方合资伙伴必须接受这样一个事实，即合资企业本来就是一种不尽完美的经营模式，但只要把“耐心与原则”结合在一起，尤其是在质量之类的问题上，最终还是能够取得成效的。

　　与博格先生一样，在中国工作了一段时期的高层管理人员也指出，在一个日新月异的环境中，中方和外方合资伙伴都在不断学习如何使合资企业高效率地运作。因此，企业正越来越善于将机遇转化为成功，而不是失败。

　　以美国建筑机械制造商卡特彼勒公司(Caterpillar)为例。该公司在90年代与一家国有企业成立的柴油机合资企业，因管理层误解和冲突而陷入灾难。如今，该公司又恢复了信心，准备再次尝试。它正在评价数家新的合资伙伴，以期在2010年将其目前在中国的5亿美元年销售额提高3倍。

　　“我们非常乐观，”卡特彼勒公司亚太区运营经理杰克尼科尔斯(JackNichols)表示。“无论是在技术方面还是在商业态度方面，中国的国有企业都已发生了巨大的变化。”

　　日本电子企业尼吉康(Nichicon)的经理们失望地发现，即便中国工人的薪酬水平要低得多，但在中国生产其产品的成本与在日本生产仍相差无几。原因很简单：尼吉康还无法从中国当地供货商那里买到足够的零部件，因此其中国工厂无法取得对日本工厂的财务优势。

　　对于许多技术相对成熟的产品，如电视机、复印机和白色家电商品(指电冰箱、洗衣机等家庭耐用品——译者注)，在中国生产能比在发达国家生产轻松降低30%至50%的成本，而对于技术含量更高的产品，如尼吉康的高技术电容器，中国的整体成本优势可能只有10%。更有甚者，在中国制造某些类型的汽车和挖掘机，其成本还高于主要工业化国家。

　　虽然人们对于全球制造业不可阻挡地向中国挺进一事津津乐道，但上述统计数字显示，在中国办厂远非致富快捷方式。国际会计公司毕马威(KPMG)常驻香港的主管汤姆斯坦利(TomStanley)指出：“中国的供应链仍然非常原始，尤其对于某些种类的产品而言。进入中国的制造商们能在多大程度上实现(供应)本地化，对成本关系重大。”

　　大多数在中国开展经营的企业需要考虑三个因素。首先，假如找不到高效率的当地供货商，那么在中国设厂的企业就只能大量进口零部件。这样，它们就必须承受各种额外的成本，如进口关税和航运费用，并且货物在远程运输途中遭到耽搁的风险也不可避免地增加了。

　　ABB是瑞士/瑞典工程集团。ABB(中国)有限公司董事长兼总裁路义普(PeterLeupp)介绍说：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。”该公司在中国的工厂每年生产价值12亿美元的产品，一半的零部件来自中国当地的供货商。

　　其次，假如外国部件供货商在技术上领先，而它们的中国竞争对手一时还无法企及，那么这些外国企业就能保持竞争优势，至少在中国人赶上之前会是如此。

　　第三，许多中国供货商的拙劣表现，或许能说明为什么这么多的西方部件制造商正纷纷涌入中国，尤其是在汽车制造之类的产业。这些西方供货商在中国进行生产，能更靠近客户，也有助于提高中国整体质量标准。

　　这三个因素在实践中如何相互交织作用，可从英国汽车部件制造商GKN在上海的运作略见端倪。GKN是世界领先的“等速万向节”(constant-velocityjoints)制造商，这是汽车转向系统中的关键部件。GKN为大众汽车(Volkswagen)、福特(Ford)和通用汽车(GeneralMotors)这样的汽车制造商供货。GKN在中国开展业务，印证了这些汽车制造商对本地供应的高规格部件的需求。

　　但在其自身的产业食物链层面，GKN却因难以得到优质供货而备受影响。虽然GKN在90年代早期就已在中国开展业务(尽管最初只是作为一家合资企业的少数股东)，但该公司对当地的供应链状况至今仍不满意。现在GKN已持有合资企业50%的股份，其余股份由两家中国公司持有。

　　GKN公司上海业务副总经理乔治亚当(GeorgeAdam)指出：“这地方好的转包商不够多，就算我们真的找到一家，对方也很可能是各大公司抢着要的对象，这就意味着我们会被他们牵着鼻子走。结果，我们自己内部制造的东西之多，超出了我们的意愿，也违背了我们的目标，即把相当大的一部分业务建立在采购外来零部件的基础上。”

　　按价值计算，GKN采购的部件中，有30%来自进口，远远超出该公司5%的长期目标。GKN虽然对这种状况不满意，但欧洲的数家供货商却从中得利，并借此发挥了自身的技术优势，证明它们的劳动力成本尽管高出许多，但它们的产品还是比任何中国厂家制造的都要好。

　　英国“精密科技国际公司”(PrecisionTechnologiesInternational)拥有85名员工，每年向GKN中国工厂的铸造车间提供大约40个高科技模具，因为GKN在中国找不到能够达到质量要求的当地厂家。

　　未来一年内，位于英国曼彻斯特的PioneerWeston公司，有望向GKN的中国工厂供应大约35万个精度极高的小型橡胶密封件，其单价仅为25便士(合45美分)。由于中国缺乏类似的供货商，这又一次为西方企业提供了契机。

　　Pioneer公司出口经理马克牛顿(MarkNewton)表示：“质量控制是我们工作中的关键，我们希望通过不断改进，保持我们(相对于中国竞争对手)的领先地位。”

　　此外，GKN的上海工厂还从嘉实多(Castrol)润滑油公司在德国的一家子公司采购所有润滑油脂，并从列支敦士登Presta公司的工厂进口特制的高精度锻造部件。Presta是德国工业集团“蒂森克虏伯”(ThyssenKrupp)的子公司。

　　这些供货商当然都有可能在中国进行生产，为GKN和企业供货，但要它们迈出这一步有一个前提，即它们在中国当地有望达到的产量和销量，必须对得起它们的初期投资。

　　事实是，到中国来生产高质量产品的西方及日本供货商还不够多，尤其是在未来产量还不确定的行业。这样的话，为什么象尼吉康(Nichicon)这样的企业在生产方面遇到令人头痛的问题也就不难理解了。

　　三年前，这家来自京都的电子集团投资2000万美元，在无锡建立其首家中国工厂。当时，尼吉康考虑的因素有：中国工人的工资水平比日本至少低90%，而且在中国生产，尼吉康将有机会成为索尼和松下之类的大型电子企业的供货商，因为这些企业在中国的工厂需要尼吉康的产品。在这些因素的吸引下，尼吉康曾试图在中国当地物色更多的零部件供货商。

　　这么做的压力十分明显：中国的薪酬水平如此之低，以致于在尼吉康无锡工厂的营运开支中，部件成本所占的比重可高达70%至80%。这种情况在中国的外企工厂中相当普遍。

　　但就尼吉康在无锡生产的铝电解电容器和电源产品而言，本地采购的部件比例一直保持在10%至20%之间，远低于其50%至60%的目标。这一差距解释了为什么无锡工厂的总生产成本仅略低于尼吉康在日本的同类工厂。

　　尼吉康中国业务总经理KiyoshiMiyao承认：“我对于(在寻找供货商方面)进展缓慢感到失望。部分原因是，我们需要的某些部件在中国根本找不到。”

　　尼吉康继续从日本采购的部件包括：化工集团“昭和电工”(ShowaDenko)生产的高纯度铝箔，日立铁氧体(HitachiFerrite)生产的小型整流器，以及京写(Kyosha)和棚泽(Tanasawa)生产的专业电路板。虽然这些公司最终都有可能仿效尼吉康在中国设厂，而且当地供货商也能提高它们的质量标准，但在这之前，令尼吉康头痛的问题将一直存在。

　　SMC(中国)有限公司总经理赵彤是另一位感到烦恼的企业老总。SMC是一家大型日本企业，其气动控制产品用于需要压缩空气的工业系统。

　　赵先生介绍说，与尼吉康的情况一样，按价值计算，SMC在中国的制造业务所需的部件中，有90%需从日本进口。而SMC目前正投入5000万美元进行大规模扩建。

　　“我们曾以为能在本地买到某些注塑件，结果还是找不到具备相应生产能力的供货商，”赵先生说，“这是一个漫长的过程，我们已经习惯了等待。”

　　能否找到在交货速度和质量方面都能过关的中国本地供货商，要视具体产业而定。一般认为，电子产业中由本地供应的部件比例极高。德国电器公司西门子(Siemens)在上海的移动电线%的零部件来自中国境内，这对削减成本起了很大作用。

　　荷兰电子集团飞利浦(Philips)每年在中国生产价值60亿欧元(合73亿美元)的产品。飞利浦中国区总裁张玥表示，就该集团的多数产品而言，在中国生产比在西欧生产可便宜20%至50%，这也是得益于大量当地生产的部件。

　　在另一方面，世界第二大建筑机械制造商，日本小松制作所(Komatsu)社长阪根正弘透露，该公司某些型号的挖掘机在中国生产的成本竟比日本还要高5%，这主要是由于某些关键部件无法从中国厂家批量购得而必须直接从日本运到中国，成本就是这样增加上去的。

　　大众汽车(Volkswagen)的情况也大同小异。大众集团中国总裁雷斯能(BerndLeissner)表示，中国的生产成本“仍然高于国外”。

　　这种情况正在发生变化。雷斯能先生表示，中国与汽车制造中心之间的成本差距正在缩小。但在这种差距完全消除之前，许多在中国从事制造的外资企业仍然无法获得削减成本潜在的全部效益。

　　美国多元化工业集团英格索兰(Ingersoll-Rand)，是致力于促使当地供货商改进产品质量的众多企业之一。英格索兰在这方面做得比很多企业要好，但也不得不为解决这个问题而付出大量努力。

　　进行此类努力的必要性，在中国尤为突出。在这里，产成品的总成本中，部件所占的比重比国家高得多，因为另一项主要成本，即工厂劳动力成本，在中国要低得多。假如部件和劳动力均可由当地供应，那么整体的成本效益将非常可观。

　　英格索兰工具和压缩机分部中国营运经理保罗里克尔(PaulRickell)表示：“质量是一个(由很多方面构成的)混合体；你投入多少，就能收获多少。”该公司上海工厂所用的部件中，按价值计算有一半来自中国当地的供货商。

　　“我们有18家当地供货商提供部分关键部件，”里克尔先生说。“其中约半数供货商已达到一流水准，其余的正在提高之中。但这一切是不会自动发生的。我们雇佣了20名工程师与这些供货商开展合作，为他们提供培训，使其达到我们的质量标准。正是由于这些努力，这些供货商的表现在近两年来有了大幅改善。”

　　就在不久以前，东菱集团(Donlim)在为其电热水壶、榨汁机和面包机等产品拍摄电视广告片时，还不会考虑聘请中国女影星徐静蕾出任形象代言人。原因很简单：在这家广东企业的主要市场，观众根本不知道徐静蕾是谁。正因如此，徐静蕾代表东菱在中国做电视广告一事，标志着在中国进行生产的国内外厂家的重大战略转移。

　　东菱总裁及部分股东郭建刚介绍说，去年，该公司2亿美元的总销售额中，只有3%来自中国消费者市场。“我希望在今后几年里把销售额每年提高40%，同时也希望在5年内，东菱30%的营业收入能来自中国市场，”郭先生说。

　　郭先生的抱负，以及聘请徐静蕾出任形象代言人之举，也是许多企业正在做的事。许多制造商曾把中国视为主要的低成本出口产品生产基地，而现在它们越来越关注中国国内消费品和工业品市场与日俱增的巨大潜力。

　　德国管理咨询公司罗兰贝格(RolandBerger)中国区总裁朱伟指出：“中国正在成为更可靠的投资目的地，因为在其作为全球(产成品)采购地的吸引力之余，又加上了人们对其作为一个市场的兴趣。”

　　根据波士顿顾问公司(BostonConsultingGroup)发表的一份报告，经过最近几年的快速增长，中国已进入几乎所有制造产品品类的世界五大市场之列。如今，中国的钢材和机床销量已位居世界第一，输电和配电设备销量位居世界第二，汽车和卡车销量位居世界第四。就用户数目而言，中国还是世界上最大的移动通信市场，由此带动手机的销售也十分兴旺，而个人计算机的销量增幅也高于几乎所有国家。

　　不过，尽管许多产品的国内需求快速迸发，促使东菱这样的制造商将经营重点转移到本土市场，但并非所有制造商都需要仿效。某些外企，如瑞士/瑞典工程集团ABB和德国工业集团“蒂森克虏伯”(ThyssenKrupp)，早就把它们在中国生产的产品，如配电系统、不锈钢和电梯，几乎全部投放到中国国内市场，而不是让它们在中国的工厂为出口市场服务。

　　ABB(中国)有限公司董事长兼总裁路义普(PeterLeupp)介绍说：“在我们所处的领域，中国的需求增长如此之快，把在中国工厂生产的产品销往市场是不合适的。”美国计算机制造商戴尔(Dell)主管经营的副总裁迪克亨特(DickHunter)表示，鉴于本地需求增长如此之快，在可以预见的将来，戴尔在中国的大型工厂将继续专门为中国及邻近国家的市场制造计算机。

　　另一方面，有些企业在几年前还可能把中国当作主要面向出口市场的生产基地，而现在却开始针对不断发展的当地市场安排生产。以英国专用过程设备制造商“多米尼克汉德”(DomnickHunter)为例。该公司在上海松江的工厂已经投产，几乎专为中国境内的客户生产各种设备。

　　中国市场销售总监MichaelWee表示：“由于我们有这么多的(过程工业)客户在中国有工厂，因此我们到这里来是很自然的。”

　　荷兰跨国电子集团飞利浦(Philips)也正力求提高在本地的销量。去年，飞利浦在中国的产值达到60亿欧元(合72亿美元)，产品从家用电器到半导体都有；其中三分之二出口到海外市场，其余供应中国市场。

　　但飞利浦中国区总裁张玥表示，随着国内市场变得更为重要，随着在中国的各家工厂能够开展以前因能力不足而无法进行的技术活动，出口的比例“当然”会下降。

　　“以医用设备为例，我们目前仍然从地方向中国进口(医用扫描仪之类的)仪器。但通用电气(飞利浦在这一领域的美国竞争对手)已开始在中国制造供应本地市场的产品，我们也将这么做，因为在中国制造某些产品的心理障碍已开始消除。”

　　在厨房电器集团东菱，郭先生正苦苦思索如何减小企业对出口市场的依存度。东菱在海外市场极少使用自身的品牌，而是把产品卖给当地企业，如英国的MorphyRichards和美国的HamiltonBeach，由它们使用各自的品牌开展市场营销。而现在该公司意欲开发中国消费市场，意味着需要一个中国消费者群体能够认同的品牌，这就是为什么东菱在开展广告宣传时要与徐静蕾签约。

　　可是，一个得到消费者认同的品牌，还不是东菱乃至类似企业需要具备的唯一条件。要想进入拥挤的中国小家电零售市场，东菱还必须搭建一个新的分销商网络。在生产方面，郭先生希望，公司与海外企业的合作经验能帮助他的公司打入本土市场。

　　在把目光更多地投向中国国内市场的时候，许多企业面临的一个重要挑战是，如何使为当地市场开发的产品具有恰到好处的技术含量。具体的调整幅度随它们所处的具体市场而各有不同。

　　例如，德国工业集团林德(Linde)在中国南方城市厦门有一家大型叉车制造厂，去年产量达到1万辆，一半用于出口。虽然林德的产品也在中国销售，但对于许多本地客户来说，这些产品体积太大，价格又太贵了。这些客户偏爱更廉价、复杂度更低的机械产品。林德厦门叉车有限公司总经理海因里希温策尔(HeinrichWinzl)说：“我们正在研究怎样在不损害自身品牌的前提下，进入这一低端市场。这也许要借助一家合资企业。”

　　美国柴油发动机制造商康明斯(Cummins)则正向另一个方向努力，即提高产品的技术含量。过去20年来，康明斯向两家中国合资企业共计投资1.4亿美元，并主要借助这两家企业在中国柴油机市场占据了强有力的地位。但在中国每年生产的70万至80万台柴油机(主要由国有企业生产)中，只有不到5%的产品符合最新的欧盟或美国环保标准。

　　假如中国境内的客户要买这些更为先进的发动机，它们就不得不从日本、西欧、美国等地进口。通常它们为此付出的价格，将是本地生产的柴油机1000到2000美元价格的一倍。

　　康明斯正在研究的课题是，如何将其在中国的至少一部分生产设施转向生产更高端的发动机。康明斯公司国际部主管曹思德(SteveChapman)表示，这将需要“数千万美元的投资”。他说：“就目前而言，更高性能的发动机在中国还只是一个利基市场，但这个市场将在今后10到20年间发展壮大，我们希望成为这个市场的一份子。”

　　康明斯的想法固然有其合乎情理的一面，但企业警告说，鉴于中国的技术开发仍处于相对不成熟的阶段，要在中国生产技术含量更高的产品也许不那么简单。

　　通快中国业务董事总经理埃娃施蔚翰玛(EvaSchwinghammer)说：“(中国的)质量和劳动生产率环境尚未发展完善，我们不想贸然开始制造机器，以免因为产品制造工艺不如我们在地方达到的那么精湛，而损害本公司的声誉。”目前，通快在中国的主要业务是销售该公司在中国以外制造的机器，并在中国生产配套部件。

　　美国希悦尔公司(SealedAir)专业生产先进的塑料材料，用于工业部件的包装以及各种医疗应用。该公司在中国有三家工厂，年销售额达到5000万美元，几乎全部面向当地客户。

　　首席执行官比尔赫基(BillHickey)力求在今后5年内将这一销售额提高四倍。“我的印象是，(中国)制造业的技术能力正在不断提高，”他说。如果他说得不错，那么中国作为一个低成本出口制造基地的形象，将日趋过时。

　　日本浜松市。偌大的(Yamaha)三角钢琴制造厂里，透出一股宁静的气息。这里的多数常规工作已由机器人完成，350名工人从事的则是许多需要手艺的特殊操作。这里制造的产品精密、昂贵，其不同型号多达700种ng28南宫娱乐官网。

　　是世界上最大的乐器制造商。近十年来，该公司已将许多日本的职位转移到一些低薪国家，中国便是其中之一。但浜松市这家工厂的前景短期内看来还是相对光明的：每年生产的2.2万架三角钢琴中，有80%是在这里制造的。

　　株式会社社长伊藤修二表示：“制造一架三角钢琴需要大量技能，这就是我们为什么能够继续在日本进行生产的原因。”

　　的三角钢琴厂尽管看上去有些神秘，但实际上它很好地展现了现代制造业中的各种复杂趋势，而中国向工业强国发展的进程，对其中不少趋势已然产生了相当大的影响。

　　目前中国在全球制造业占据的份额估计为7%，而麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(JonathanWoetzel)认为，随着中国继续发挥低薪优势，随着中国13亿人口对工业及消费品的需求飞速增长，上述份额在20年内扩大到25%的预测是“可信的”。

　　随着工业生产向包括中国在内的低成本国家转移，全球高成本经济体内部已经产生了恐慌。人们担心，工业化国家的制造业将会萎缩，大量的工作职位将会丧失。但中国工业对世界地方带来的影响，其实要比这微妙得多。

　　中国特别受益于取之不尽的充足劳动力，因此在可以预见的将来，不太可能出现大范围的薪酬通涨。因此，中国能以更低的成本生产许多关键部件和成品，并主要通过提供这些商品，对世界各地的制造商形成巨大冲击。

　　可是，中国的成本优势并不是压倒一切因素的王牌。对于某些制造行业来说，在考虑了工厂流程、运输物流、以及市场优势之类的因素之后，将能确保把相当大一部分制造留在高薪国家。

　　因此，就实际运作而言，几乎所有制造企业都必须在其战略中纳入中国因素。它们需要思考的是，中国能如何帮助它们在全球供应链的不同环节中削减成本。对于某些产业来说，这意味着把制造和装配流程完整地搬到中国。对另一些产业来说，多数关键流程仍将保留在高成本国家。而对于很可能成为大多数的第三类产业，其供应链将同时跨越高成本和低成本国家。

　　无疑，某些产业发生的变迁将是深远的。管理咨询公司“波士顿顾问公司”(BostonConsultingGroup)大中华区董事总经理林杰敏(JimHemerling)表示：“对于许多品类的工业和消费产品来说，劳动力成本最低的国家将最终胜出，就这么简单。”他认为，这就是为什么全球制造商竞相在中国进行生产，或至少从中国购买更多零部件，然后在地方进行装配的原因。

　　美国“精益企业研究所”(LeanEnterpriseInstitute)所长吉姆沃马克(JimWomack)的观点有所不同。他表示，象消费类电子产品和服装之类的产业转移到中国是合乎情理的，因为这些产业的流程已经标准化，规范已经普及，所以低工厂成本至关重要。但这只是问题的一个方面。

　　“在另一个极端，企业对于其产品拥有毫无争议的专有(技术)优势。在这种情况下，企业可以在任何它想要的地方进行生产。而在这两个极端之间，是一系列需要根据顾客需求对(生产流程)不断作出频繁改动的生产操作。对于这些操作来说，假如商品要在西欧或美国销售，中国就太遥远了。

　　“处于这种状况的企业有成千上万家，其中不少企业仅有数百名员工。在有关制造业‘离岸’到中国去的辩论中，人们往往把这些企业忘记了。”

　　在日本工厂生产的三角钢琴，就体现了上述两个极端之一。制造这些有着极高技术含量的庞然大物，需要有数十年积淀下来的技术底蕴。而且关键在于，劳动力成本在制造总成本中所占的比重相对较小。假如将此类生产转移到中国(尽管中国有可能提供某些零部件)，节约下来的成本将不足以抵消不利因素。

　　针对把全部或一部分生产流程转移到中国的想法，企业应如何作出回应？为了进行这方面的分析，《金融时报》设计了一套方法，用以评估哪些因素最为重要。该套方法的完整细节在下文有介绍，但有三个概念特别重要，即：专有知识、供应“紧密性”、以及客户回应。

　　专有知识可带来技术优势，使企业即使在经营成本较高的情况下也拥有抵御竞争对手的盾牌。就拿英国约克郡的Cirteq公司作为例子。这是一家世界领先的挡圈生产商，其产品用于在旋转的机械中固定部件位置。Cirteq每年生产7.5亿个挡圈，其中80%出口到世界各地，包括中国。

　　该公司出口总监西蒙艾利森(SimonEllison)表示：“基于我们50年的经验以及这个行业的高度专业性，我们觉得自己领先于中国竞争对手。”

　　另一个重要概念是有关供应链的“紧密性”。假如转移到中国之后，企业能更加靠近主要供货商和客户，那这就是一个令人信服的转移理由。

　　这个衡量标准对于消费类电子产品和电信设备产业来说十分关键。随着诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)、西门子(Siemens)和松下(Matsushita)这样的大公司把它们的装配操作转移到中国，数以百计较小的供货商也被带动起来，采取了类似行动。

　　美国Cornice公司为电子工业提供信息存储驱动器，其生产基地位于中国南方。公司首席执行官凯文马盖尼斯(KevinMagenis)表示，在当地进行生产，既可靠近大客户，又可从当地工厂订购大部分需要的部件。“在美国生产我们的产品是不切实际的，”他说。

　　但供应紧密性的论点也会有另外一面，即促使企业留在高薪国家。这种情形对生产成品(而非零部件)的企业而言更有可能发生。很多情况下，这些产品需要根据个别最终使用者的需求进行定制，这就是为什么需要引入“客户响应”这个概念的原因。

　　Lantech是一家领先的美国制造商，该公司生产的自动化机械可将商品放到卡板上，然后用塑料薄膜把这些商品包裹起来。公司的年销售额达到1亿美元，主要市场为美国。董事长帕特兰开斯特(PatLancaster)表示，把公司设在肯塔基州、拥有320名员工的制造厂搬走是不可能的。“我们的每一台机器都是单独制造的，有时候生产流程只有短短的14个小时。当你给客户提供的流程带有咨询性质的时候，在靠近客户的地方进行生产是绝对必要的，就象我们一样。”

　　位于巴黎的依视路(Essilor)公司是世界上最大的眼镜镜片生产商。它采用的经营模式略有不同。该公司每年生产1.8亿个镜片，其型号变化数量多达5000万种。与Lantech不同的是，依视路实行“双轨”策略。它在菲律宾、泰国和中国等国家设立大工厂，专门生产“白片”。然后，再根据用户需求对这些白片进行加工。为此该公司搭建了一个由173个加工中心构成的网络。这些中心主要分布在欧洲和美国，每个中心雇佣的员工人数可高达300人。

　　Strix公司的经营方式则恰好相反。该公司位于英国西海岸外的曼岛(IsleofMan)，是世界上最大的电热水壶专用电子控制装置制造商。当今电热水壶大多是在中国制造的。

　　为了靠近大多数客户，Strix的大部分控制装置在中国的工厂生产，但其受专利保护的控制装置关键部件“三金属片”(tri-metallicstrips)，则留在曼岛生产。首席执行官埃迪戴维斯(EddieDavies)表示：“这是一种秘密工艺，我们永远不会让这项技术离开曼岛半步，以免落入外人之手。”

　　首先，既要考虑在中国经营所能带来的效益，也要考虑各种不利因素。虽然在中国设厂可以压低经营成本，但在中国运营工厂绝没有那么容易，就象本系列报导在前几篇关于技能短缺及合资企业面临问题的文章中所指出的那样。

　　其次，企业可运用一系列战略，其中不少战略涉及一个关键决策：在它们自身的供应链中，有哪些环节可从向中国转移中获益？

　　第三，最能受益于中国的企业，是那些在产品和流程设计方面注重创新的企业，且创新活动贯穿于它们的整体运作中。

　　德国工程公司克恩-里伯斯(Kern-Liebers)面向多个行业生产各种专门金属部件(其型号变化数量多达5万种)。首席执行官汉斯-约赫姆斯坦因(Hans-JochemSteim)总结说，过去10年来，该公司借助持续产品开发的政策，既从中国这样的低薪国家获益，又得以扩充了德国的员工队伍。

　　“我们的目标是，每年销售额的15%至25%要来自近两年内开发的新产品。我们把较早开发的产品从德国转移到象中国这样的国家继续生产，使这些产品能在集团(产品目录)中保留更长时间，进一步提高销量。同时，我们在高薪国家投产技术含量更高的新产品。”

　　那些着重生产他人难以企及的产品、并且时常抢在客户之前预见到客户问题的企业，最有可能从中国的工业中受益。